操作实战之工业品年度营销预算编制-行业资讯

所有做营销的人，因为营销业绩的压力较大，且上级会针对日期进度而索要业绩数据（上级收账），所以往往会较其他非营销人士感觉到时间过得更快些。这不，感觉2008年的春节、五一、中秋好像都才过完没有几天，这又快要接近十一国庆了。

每年的10月，对于国内很多公司来说是个重要的月份，很多公司会在10月份即开始组织编制年度营销预算，所以营销预算如何编制及编制关键点把握也是这个季节里很多人必须要思考的问题。

有很多分公司经理、甚至个别区域经理不怕攻单、不怕面对具体战斗中的实际困难，可就怕做预算。这主要是由于以下三原因造成的：

1、误解或意识偏差：

总是觉得涉及数据的东西，应该由财务部门编制。这在不少公司年度预算编制过程中很普遍，更悲哀的是，现实中甚至有很多公司总经理级别的人员都这么认为。

其实，不少公司的财务根本就是会计，甚至连会计也不如。很多财务人员端坐在冬暖夏凉的办公室中，只懂什么“借”、“贷”、报报税、编编那种专为报税而编制的损益表与资产负债表，不懂更谈不上关心营销、了解业务，也缺乏专业的分析能力，更谈不上能有效针对管理者需求而编制对应的管理报表，从来就没思考过自己部门的客户是谁之类的问题，你想让这样的财务人员编制你的分公司、营销区域乃至于整个公司的营销预算，难道不觉得匪夷所思吗？

2、缺乏所必须的财务知识及培训：

担任经理人，与做业务员截然不同。做业务员你需要管理好自己、搞定自己对应的客户、完成个人业绩即可；而担任经理人，是率领一个团队，团队的整体绩效才是衡量你个人能力的KPI。这就像一名战士可以自己个人冒着枪林弹雨冲锋，置个人生死于度外；但当你成长并担任班长、排长、连长、营长时，你的决定将影响一群人的整体结果。预算能力应是一名经理人所必须具备的一种领导规划能力。

当然这种能力的具备，前期公司或区域管理者应该给予新晋升的经理人以对应的知识培训，比如《非财务经理的财务管理》课程，以帮助其快速有效地具备这样的工作能力。

3、预算编制的顺序是“首先要自下而上，接着再自上而下”的数个反复过程。

预算既不是简单地从上级处领一个数据指标，更不是简单盲目地上报一个指标给上级。编制年度营销业绩预算有基本管理逻辑：

第一步，是“保有量分析”。即根据目前团队已经掌控的资源，分析可以保证多大的市场业绩基本量？思考是在今年的基础上可以保持持平，还是略有增长，抑或是可以实现较大幅度的增长。在此分析的基础上，才可以步入下面的第二步。

第二步，是“新增量分析”。即在上一步分析的基础上，思考如果对本区域的市场进行进一步细分、结合本公司产品的定位进一步有效选择新的目标市场，看本公司还能攻占多大的市场增量空间（比如：行业性市场、局部市场等）。

第三步，是“结合内外部条件分析”。所谓外部条件分析，就是研究基本的国家政策、宏观形势、客户买点变化趋势等，以分析本公司产品与服务的营销击发点何在；所谓内部条件分析，就是公司可以给予自己的资源与支持，可以对自己有多大的市场业绩帮助。

第四步，才是“目标指标分解”。指标分解不是相互间的忽悠硬压与讨价还价，强扭的瓜不甜，可以接受的数据要从对方的口中讲出来才有意义，要用有支持力的数据说话。

第五步，是“保证业绩目标的措施”。即拿出如何有效地保障业绩实现的措施与筹划。

在预算编制的过程中，切忌“四拍”（即：决策时一阵冲动的拍脑袋；立军令状时高亢激昂地表决心拍胸脯；计划没有完成时“哎呀我的妈这事怎么会这样”的拍大腿；最后用“不是我的错月亮惹的祸”拍拍屁股委屈的离职）或采取强势方式的“数据硬压”！分管营销的高级管理者绝不能怕下级讨价还价，客观的说，如果下级合理的“用数据说话”的方式讨价还价，说明他对市场情况是比较熟悉的。

营销预算的编制需要从“市场划分、实现期间、人员指标、产品线、实现渠道”这五个方面去思考，营销预算的关键是最终的结果可实现，而要保证结果可实现，就必须准确的回答：为何我们可以完成销售额，凭什么保证？

在实际操作中，营销计划与军事部署有很多相像的点，按照表中的方式去思考，营销预算想编不出来都很难！

预算编制出来，并不能保证你的业绩一定能按进度地有效实现，所以编制完预算，你就需要强调在过程中以客户的积累及项目的开发、有效跟踪为前提，在此基础上讨论局部市场容量、人员与资源配置等问题，这将使我们的营销预算有极强的可预见性，同时也能够迅速地将营销预算转变成每一个营销管理者、营销业务人员日常的营销工作计划。

在实际的操作过程中，要关注“客户分析”，既要勇于开拓新的市场，但也要切忌“狗熊掰棒子”，即只注重不停地开发新市场、新客户，而忽略了对老市场与老客户的维护。通过客户分析，你可以发现哪些客户虽然是你的20%但却帮助你做成了80%的业绩，哪些客户帮助你做的业绩单居多（量比较大但利润比较薄），哪些客户帮助你做的利润单居多（利润较高但业绩总量稍少）等情况，而有效地调剂你业务团队整体精力与时间、费用与政策等营销资源的投入。

在预算的执行过程中，还有两个观念营销经理人必须要时时关注：

一、勤劳不是绩效考核指标：

对于一个经理人来说，必须以结果作为与衡量自己能力的指标。现实的工作中，不少营销经理人误把其它的事情看得比工作成果更重要，说什么“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”之类的谬论。营销团队领头人，就是一名领军的将军，只有战胜、战平与战败等三种结果。业绩不是和做的差的人相比，而是与自己的目标相比较。别人的差并不意味你强，你只有达到了自己的目标，才能说明你的能力是合适的，你所做的工作是有效的！一名营销经理人要能不断地召唤自己的团队迎接更高的挑战，要能培养后续人才，要能像《亮剑》中的李云龙那样，善于让一个营的战斗力相当于一个团，一个营销经理人切忌倾向于选择那些有利于他的业务人员，而不是为团队业绩做出有效贡献的业务人员。

二、不能用“营销怨妇”的眼光看世界：

很多营销人员习惯于说：我的业绩差是因为——价格高、货期长、质量逊、售后服务不及时、管理部门管卡压、公司风气与环境不好等等，这些说辞我们一般称之为——业绩差的“标准答案”！说这种话的人我们一般将之称为“营销怨妇”。

每个人都有两只手、两条腿、两个耳朵、两只眼睛，却只有一张口，为什么？那是上帝让我们要多听、多看、多做、少说话！尤其是你的业绩差、市场没有做起来的时候，更需要用正念去建立正见。

市场经济条件下做营销，如果所有的产品价格都便宜、可以现货交易、质量绝无瑕疵、售服都很及时的话，那还要你营销人员干什么呢？！这个世界上，大公司有大公司光鲜的一面，小公司有小公司灵活的机制，每一家公司都有自己的优势，每一家公司也都有自己的问题。如果你通过抱怨能解决问题，那就向你的老板申请成立一个“营销抱怨部”由你担任“营销抱怨部长”去完成你公司的业绩好了。